Выбор очевиден
Главная
Разделы Практикума
Разделы статей

Для различных участков работы и процессов на складе можно найти разные способы перевода операций в более экономичный режим.

Компания внедрит единую автоматизированную систему прогнозирования и пополнения для всех форматов магазинов, товарных категорий и распределительных центров с помощью решения Relex Solutions.

Уходящий 2020-й г. отметился нестабильной обстановкой и новыми вызовами. Это заставило всех нас изменить свою картину мира и взглянуть на привычные вещи по-другому.

С 15 декабря 2020 года Омский таможенный пост утрачивает компетенцию по осуществлению электронного декларирования товаров.

Премьер-министр РФ Михаил Мишустин подписал постановление о создании портовой особой экономической зоны (ОЭЗ) и Каспийского кластера в Астраханской области.

3 ноября на заседании сенаторы одобрили закон, направленный на создание в России национальной системы прослеживаемости товаров (НСПТ), ввезенных из-за рубежа.

/ Статьи

С чего начинается склад? Дорожная карта

Этот материал продолжает цикл с татей «С чего начинается склад?», в рамках которого освещаются этапы проекта по технологическому проектированию складского хозяйства.

В первом материале цикла речь шла о проведении первичного обследования склада: непосредственно изучении помещений, аудите бизнес-процессов, интервьюировании ключевых сотрудников и других работах, основная цель которых – собрать и задокументировать информацию о текущем состоянии складского хозяйства. Формализованный срез данных о текущем состоянии склада на момент прихода проектной команды – это фундамент, на котором будут возводиться последующие гипотезы, а для стороннего наблюдателя – возможность понять, где находится точка отсчета.

Во второй статье мы рассматривали второй этап – разработку концепций развития складского хозяйства. Здесь проектная команда уже располагает рядом ограничений, в пределах которых необходимо вырабатывать концепции возможных путей развития складского хозяйства. Фактически к этому моменту уже есть несколько вариантов, один из которых с большой степенью вероятности и будет принят в качестве итогового, но пока они никак не задокументированы, так как выявить перечень дополнительных скрытых ограничений еще только предстоит.

Этот этап проекта имеет одну любопытную особенность – в ходе углубленного анализа данных, собранных на первом этапе, а также их дополнения новыми срезами обнаруживаются находки различной степени очевидности. Иногда они настолько неожиданные, что их можно классифицировать как сюрпризы. И часто именно они становятся определяющими ограничениями при выборе той или иной концепции развития складского хозяйства. Максимальное количество обнаруженных ограничений позволит быть уверенным, что каждая из гипотез, уже проработанная и оформленная в концепцию развития складского хозяйства со всеми присущими атрибутами (базовым описанием процессов, топологией и верхнеуровневыми расчетами потребности в персонале и подъемно-транспортном оборудовании), применима для последующей детальной проработки на завершающем третьем этапе проекта по технологическому проектированию складского хозяйства.

С одной стороны, второй и третий этапы технологического проектирования складского хозяйства схожи: оба нужны для понимания, по какому пути необходимо пойти для достижения поставленных целей, и наименования составных частей результата работы в каждом из этапов сопоставимы. Однако второй этап – это скорее теоретический базис, который требует преобразования в пригодный для внедрения план. Ведь как раз результаты третьего этапа выступают отправной точкой последующего развития складского хозяйства на ближайшие несколько лет.

Необходимость разделить этапы – логичная пауза, потребность в которой стала понятна с опытом. Этот временной зазор зачастую используется клиентом как время для осмысления результатов двух этапов, понимания доступных векторов развития и поиска необходимых внутренних или внешних ресурсов в компании для воплощения проекта в жизнь.

Дорожная карта проекта: кто посмотрит со стороны?

Распространенная практика – это попытка перейти к самостоятельной проработке одной из концепций развития, предложенных на втором этапе. Желание вполне понятное и разумное с точки зрения оптимизации затрат и максимально глубокого погружения в материал. Однако следует помнить, что будь эта задача настолько простой, смысла в услуге не было бы – каждый предпочел бы делать все самостоятельно.

Во-первых, технологический проект как цельный продукт – это независимый экспертный взгляд со стороны, и он остается таковым вплоть до подготовки алгоритмов работы сотрудников на складе: консультант, например, не будет оптимизировать процессы с учетом специфики, которая таковой нередко не является.

Обследование складского хозяйства клиента, выдвижение и проверку гипотез о направлениях его развития, подготовку финального документа осуществляют консультанты с обширным практическим опытом. Он позволяет им в краткие сроки локализовать проблемы конкретного объекта, комплексные решения которых впоследствии вырабатываются. Со значительной долей вероятности сотрудник клиента, в чьи обязанности входит ознакомление с результатами работ и их согласование, в процессе изучения документа увидит много знакомых мест. С какой-то из указанных проблем он уже сталкивался и, скорее всего, даже озвучивал руководству; какие-то из указанных деталей, возможно, ранее не воспринимались как проблемы или по ним когда-то давно было принято решение с учетом прошлых обстоятельств и возможностей. И такое решение может незаметно просочиться и в результаты текущего проекта!

Во-вторых, детальная проработка плана внедрения концепции с учетом всех деталей и нюансов – это отдельная ресурсоемкая работа, и поручить ее кому-то внутри организации будет чревато одним из двух исходов: низкое качество итогового результата, неполнота или вообще отсутствие результата. Как и на предыдущих этапах, по итогам третьего клиент получает отчет. Результаты работы по третьему этапу проекта прагматичны – команда перестает делать открытия, возможные на ранних стадиях проекта, не предлагаются новые варианты оборудования, топологии, процессов и др. Вместо этого происходит углубление в то, о чем уже шла речь ранее.

■ Например, на предшествующем этапе проекта предлагается базовое описание бизнес-процессов в том виде, как они должны выглядеть с учетом реалий нового направления развития складского хозяйства. Однако это описание верхнеуровневое, не предполагающее расшивку процесса до уровня операций с указанием конкретных ролей сотрудников, ответственных за их выполнение, или до наименования конкретных типов оборудования или входящих / исходящих документов. Такой уровень погружения доступен только при определенной степени сноровки в декомпозиции процессов при разработке технологических карт. По существу, такой результат клиент может уже использовать как готовый конечный продукт, например в своей системе качества.

■ Другой пример – это ориентировочная стоимость реализации проекта в части рекомендованного оборудования и систем хранения. Существуют усредненные значения, ориентируясь на которые можно оценить примерную стоимость того или иного компонента (например, в среднем одно палето-место фронтального стеллажа стоит Х рублей, а из этого мы делаем вывод, что произведение необходимого расчетного количества ячеек на Х даст нам ориентировочную стоимость). Требования этапа 3 к этой составляющей – своеобразный бенчамаркинг поставщиков с запросом коммерческих предложений с учетом специфики конкретного складского хозяйства и особенностей прорабатываемой концепции. Результат этой работы упрощает выбор оборудования клиентом, так как именно уровень «бенчмаркинг» гарантирует соответствующую широту взгляда организатора тендера.

И вот сейчас самое время упомянуть о третьем бонусе разработки технологического проекта привлеченными силами. Такой способ проработки деталей проекта позволяет сконцентрироваться на всесторонней оценке этапа или этапов, которые начнутся после проекта.

■ Для максимизации потенциальной выгоды от запуска, проработки и внедрения проекта по развитию складского хозяйства и минимизации вероятности столкновения с непреодолимыми сложностями мы рекомендуем привлекать сотрудников из всех смежных департаментов, которые в той или иной степени будут причастны к реализации проекта, либо работе с функцией склада впоследствии. Помимо их привлечения требуются серьезные усилия по координации, систематизации обратной связи и ее органичному отражению в результатах проектирования. На таких задачах, по нашему мнению, в приоритете должны быть сконцентрированы силы принимающей стороны. В качестве иллюстрации можно привести пример технологического проектирования складского хозяйства для стратегически важного предприятия. С точки зрения практики объект интересный: стратегически важное – значит, завод, что, в свою очередь, подразумевает минимум три основополагающие характеристики: много разноформатных складов, которые располагаются на значительном удалении друг от друга на площадке, широчайшая матрица SKU как в части количества индивидуальных наименований, так и количества групп товаров с разным подходом к складированию. Однако по мимо этих особенностей была еще одна – предприятие не имеет возможности закупать оборудование ряда иностранных производителей, а значит возможность провести сколько-нибудь осмысленный тендер отсутствует. Отследить это на этапе разработки проекта стало возможным в силу плотной коммуникации с представителями отдела закупок, хотя формально никто из них не был участником проектной команды. Таким образом, одной из первоочередных задач становится привлечение к оценке последующих шагов профильных специалистов.

■ Третий этап проектирования – это практически последняя возможность внести какие-то предложения и инициативы для сотрудников, косвенно задействованных в проекте. Возможность свободного обмена информацией между инициаторами проекта в компании и представителями смежных функций формирует в целом благоприятную атмосферу для успеха любых внедрений, так как работа происходит в едином информационном пространстве: причастные знают, что и как происходит в компании, как это может повлиять на бизнес в целом и на них в частности. Так, в одном из наших проектов компания-ритейлер одежды поставила перед собой цель – оптимизировать склад, отведенный под дополнительные хозяйственные нужды, где хранились различные маркетинговые материалы, ТМЦ для хозяйственной жизни предприятия и др. Отличительная особенность – расположение площадки внутри Садового кольца г. Москвы со всеми вытекающими из этого нюансами: стоимость обслуживания и недополученная прибыль из-за эксплуатации площадей подобным образом. Помимо прочего, сама площадка была далеко не лучшим выбором для оборудования склада в силу конструктивных особенностей. Разумным решением, которое поддержали представители проектной команды, было перемещение на другую локацию. Однако в процессе работы и коммуникации с сотрудниками других департаментов компании выяснилось, что применимость такого решения будет минимальной из-за высокого риска увольнения нескольких ключевых лиц.

■ В большинстве случаев любой из сотрудников компании – это носитель какой-либо важной информации или опыта, имеющих отношение к складской логистике. Так, публикация результатов проектирования для всего среднего и высшего менеджмента заказчика позволила выделить риск в выборе места для постройки будущего объекта. Своевременность шага многократно подтвердилась, когда смежное подразделение поставило себе в задачу регулярное соотношение градостроительных планов и границ нового распределительного центра.

■ Знакомясь с результатами работ по третьему этапу технологического проектирования, клиенту рекомендуется анализировать каждую рекомендацию на предмет применимости в конкретных условиях, ведь последующая реализация, отличная от предложенного варианта, может не обеспечить в полной мере требуемые производительность или вместимость. Консультантам редко удается с ходу разобраться в относительной значимости влияния того или иного департамента (или его руководства) на главного выгодоприобретателя результатов проектирования. Вовремя проведенная предзащита разрабатываемой концепции, а в частности способа устранения неликвидных остатков, показала, что у проекта не будет органичного развития – центр сил вообще не принимал само определение «неликвид» для выделенной товарной группы.

Другими словами, речь идет о неких шагах в практическом направлении, которые, пусть и умозрительно, рекомендуется сделать в процессе приемки работ. И делать эти шаги мы рекомендуем в момент, когда появляется понимание итоговых направлений. Если не подойти к процессу оценки реалистичности предложенного сценария ответственно и с некой долей анализа потенций компании, то полученная дорожная карта может быть применима не в полной мере, а это отодвинет необходимые трансформации на неопределенный срок либо сделает их не совсем такими, какими они нужны бизнесу.

Артём Долгих, директор по развитию бизнеса, AXELOT

Родион Янгиров, ведущий консультант, AXELOT

Материал предоставлен журналом "Логистика"
Подписной индекс 47778 по каталогу агентства "Роспечать"



 30 ноября 2020 / 
 Автор / 
Администрация Портала
Система комментирования Disqus

Решения, помогающие «эргономить»

Для различных участков работы и процессов на складе можно найти разные способы перевода операций в более экономичный режим.

 20 января 2021 / Логистика

«Магнит» приступил к масштабной трансформации цепочек поставок

Компания внедрит единую автоматизированную систему прогнозирования и пополнения для всех форматов магазинов, товарных категорий и распределительных центров с помощью решения Relex Solutions.

 31 декабря 2020 / Логистика

Автоматизация склада от А до Я

Уходящий 2020-й г. отметился нестабильной обстановкой и новыми вызовами. Это заставило всех нас изменить свою картину мира и взглянуть на привычные вещи по-другому.

 30 декабря 2020 / Логистика

«Магнит» запустил собственную доставку из гипермаркетов

В«МагнитВ» объявил о запуске собственного сервиса доставки из гипермаркетов. Компания расширяет тестирование собственного сервиса доставки новой географией и форматами магазинов. Теперь к услуге подключены гипермаркеты в Краснодаре.

 29 декабря 2020 / Логистика

Грузы уходят в небо

Грузовые авиаперевозки всегда в тренде. Это самый быстрый, а иногда единственный способ доставки. Об этом не понаслышке знают члены Альянса АСЕХ, изо дня в день организуя доставку грузов на фрейтерах и пассажирских судах в различные точки мира.

 28 декабря 2020 / Логистика

Решения, помогающие «эргономить»

Для различных участков работы и процессов на складе можно найти разные способы перевода операций в более экономичный режим.

 20 января 2021 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

«Магнит» приступил к масштабной трансформации цепочек поставок

Компания внедрит единую автоматизированную систему прогнозирования и пополнения для всех форматов магазинов, товарных категорий и распределительных центров с помощью решения Relex Solutions.

 31 декабря 2020 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

Автоматизация склада от А до Я

Уходящий 2020-й г. отметился нестабильной обстановкой и новыми вызовами. Это заставило всех нас изменить свою картину мира и взглянуть на привычные вещи по-другому.

 30 декабря 2020 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

«Магнит» запустил собственную доставку из гипермаркетов

В«МагнитВ» объявил о запуске собственного сервиса доставки из гипермаркетов. Компания расширяет тестирование собственного сервиса доставки новой географией и форматами магазинов. Теперь к услуге подключены гипермаркеты в Краснодаре.

 29 декабря 2020 / Логистика
 Автор / Администрация Портала

Грузы уходят в небо

Грузовые авиаперевозки всегда в тренде. Это самый быстрый, а иногда единственный способ доставки. Об этом не понаслышке знают члены Альянса АСЕХ, изо дня в день организуя доставку грузов на фрейтерах и пассажирских судах в различные точки мира.

 28 декабря 2020 / Логистика
 Автор / Администрация Портала
Работа и учёба
Учебные заведения
|
|

Российская таможенная академия - является головным учебным, научным и методическим центром профессионального образования кадров для таможенной службы России.

Ростовский филиал РТУ является структурным подразделением ГОУ ВПО РТУ и входит в систему ФТС РФ. Филиал образован 30 июня 1995 года.

Санкт-Петербургский филиал РТУ образован в 1994 году.

Новости Предприятия Учёба
События Новости предприятий Пресс-релизы Карта сайта Таможенные услуги Транспортная логистика Выставочные услуги Складская логистика Консалтинг Другие услуги Учебные заведения Семинары
Я принимаю Яндекс.Деньги
HotLog